“就是典型的臺(tái)州人思維，老板思維，你自己說(shuō)了算，整個(gè)架構(gòu)部門(mén)都不明確、不清晰，所以導(dǎo)致整個(gè)管理一塌糊涂，員工沒(méi)積極性，管理層和技術(shù)員之間相互扯皮，股東看不到希望，有錢(qián)也不敢投了，這就是個(gè)坑嘛?！碧m志剛苦笑道，“我后來(lái)不是總結(jié)了中國(guó)品牌水果12大痛點(diǎn)，就是12大坑嘛?！?/p>

“那你怎么想著自己回來(lái)管理？”

“主要還是‘不服氣’??！就三個(gè)字，沒(méi)別的目的，我回到這個(gè)地方是為了證明我自己行，我覺(jué)得任何行業(yè)的管理都是相通的，技術(shù)有了，配上管理，再加強(qiáng)執(zhí)行落地，農(nóng)業(yè)這條路也應(yīng)該走得通的。”

在安排好臺(tái)州的主業(yè)之后，蘭志剛于2017年9月份回到紅珊瑚后，關(guān)上大門(mén)三個(gè)月，帶著整個(gè)團(tuán)隊(duì)“閉門(mén)思過(guò)”，想問(wèn)題，找痛點(diǎn)。

“先把12個(gè)痛點(diǎn)找出來(lái)，又根據(jù)這12個(gè)痛點(diǎn)，用我餐飲酒店上的管理營(yíng)銷理念，研究管理對(duì)策，把工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)、商業(yè)化運(yùn)營(yíng)模式和軍隊(duì)化團(tuán)隊(duì)管理，都納入農(nóng)業(yè)生產(chǎn)管理體系……包括我提出的41字方針：高層要‘看計(jì)劃、看過(guò)程、抓結(jié)果’，中層要‘提前計(jì)劃、認(rèn)真負(fù)責(zé)、嚴(yán)格執(zhí)行、以理服人’，員工要‘聽(tīng)話照做、認(rèn)真負(fù)責(zé)、服從管理、少說(shuō)多做’?！?/p>

“你覺(jué)得其它行業(yè)的哪些管理理念可以嫁接到農(nóng)業(yè)上來(lái)？”我問(wèn)道。

“我覺(jué)得可以嫁接進(jìn)來(lái)的還是標(biāo)準(zhǔn)，就是顯性的標(biāo)準(zhǔn)要量化，流程要細(xì)化。”

“能否講解一下，你具體是如何做到標(biāo)準(zhǔn)化的？”我問(wèn)的是農(nóng)業(yè)方面的難點(diǎn)。

“首先要設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)。比如‘陽(yáng)光玫瑰’的標(biāo)準(zhǔn)，我用市場(chǎng)端來(lái)倒推種植端需要種出什么樣的果，我的定位是一級(jí)果戰(zhàn)略；然后在生產(chǎn)上確定一畝地種多少棵，一棵樹(shù)留多少根枝條和多少串葡萄，一串葡萄留多少粒，一粒果多少重……”

“標(biāo)準(zhǔn)的制定是相對(duì)比較容易的，難的是標(biāo)準(zhǔn)的落實(shí)，這一塊你怎么做？”

“好！”我這個(gè)問(wèn)題明顯問(wèn)到他的興奮點(diǎn)上，他提高了聲音說(shuō)：“我們成立了技術(shù)部、生產(chǎn)部和督導(dǎo)部來(lái)保證落實(shí)，技術(shù)部負(fù)責(zé)出方案，生產(chǎn)部負(fù)責(zé)落實(shí)，把方案細(xì)分到各個(gè)組長(zhǎng)身上去執(zhí)行。在執(zhí)行過(guò)程中，我又推出了6大會(huì)議系統(tǒng)做保證，全年508次會(huì)議，365次夕會(huì)，52次周例會(huì)，52次周晨會(huì)……他們說(shuō)我‘變態(tài)’的。對(duì)照日計(jì)劃、周計(jì)劃、月計(jì)劃、年計(jì)劃，反正一個(gè)都跑不掉，就是執(zhí)行落地……我再通過(guò)5+1績(jī)效考核來(lái)激發(fā)員工的積極性，讓企業(yè)變成如同員工自己的企業(yè)。”

說(shuō)完，他從手機(jī)中翻出在管理過(guò)程中拍攝的各種照片：?jiǎn)T工開(kāi)會(huì)時(shí)的站姿就如同部隊(duì)一般；還有他手機(jī)中各個(gè)層次的管理群，能看到每天的計(jì)劃落實(shí)情況和財(cái)務(wù)變化情況。在檔案室里，整整齊齊排列著各種管理檔案，記載著農(nóng)場(chǎng)的每一點(diǎn)變化。

“我去年在葡萄園查看的時(shí)候，因?yàn)榧袅艘桓l，新梢6葉摘心么，我手癢，就剪了一下。”蘭志剛舉了一個(gè)他自己親身經(jīng)歷的例子，“結(jié)果晚上整個(gè)葡萄組在開(kāi)會(huì)，要找到這個(gè)剪枝條的‘兇手’。當(dāng)時(shí)我也沒(méi)想到，我動(dòng)了他一根枝條他都知道，別人家別說(shuō)動(dòng)枝條，你剪他10串20串葡萄他也不一定知道的，我這里你去試試，就不行?！?/p>

“那天罰了我200元錢(qián)，還規(guī)定我以后進(jìn)園區(qū)不允許帶剪刀，怕我手癢嘛?！北M管是挨罰，但蘭志剛已經(jīng)從中看到了成功的“曙光”。

就這樣，在蘭志剛這種近乎“變態(tài)”的管理措施下，到2018年9月，他兌現(xiàn)了他的效益承諾，在改接200畝葡萄的情況下，仍然實(shí)現(xiàn)年產(chǎn)值1100多萬(wàn)元，盈利360余萬(wàn)元。

其中，16畝“陽(yáng)光玫瑰”就賣(mài)了60余萬(wàn)元。

雖然這個(gè)單位產(chǎn)值無(wú)法實(shí)現(xiàn)普遍農(nóng)民“5畝換大奔”的夢(mèng)想，但就像蘭志剛的自我評(píng)價(jià)，“我的精品果不是最好的，效益也不是最高的，但是我的大園區(qū)管理是最成功的?！?/p>

而這種成功，將為中國(guó)果業(yè)的發(fā)展提供新的契機(jī)，因?yàn)樗蚱屏舜蠊麍@標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施難、盈利難的兩大“魔咒”。

如果說(shuō)“5畝陽(yáng)光玫瑰換大奔”是一個(gè)神話，那么蘭志剛的“陽(yáng)光玫瑰品牌12步”將是一個(gè)希望。

一個(gè)代表過(guò)去，一個(gè)代表未來(lái)。

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